Sonos-CEO: „Wir fühlen uns alle wirklich schrecklich“ wegen des verpfuschten App-Updates

Es tut Sonos sehr, sehr leid, dass wir Ihr Lautsprechersystem ruiniert haben.

Tatsächlich sagt Sonos' Interims-CEO Tom Conrad, er fühle sich persönlich dafür verantwortlich. Das erzählte er mir in einem Interview auf seiner Medientour, in der er seine ersten 100 Tage an der Spitze des Unternehmens zusammenfasste.

Am 7. Mai 2024 veröffentlichte Sonos ein App-Update, das bei den Nutzern schnell auf allgemeine Ablehnung stieß. Das Update deaktivierte Funktionen und störte wichtige Funktionen wie Sleep-Timer und Lautstärkeregler. Langjährige Sonos-Kunden, von denen viele Hunderte von Dollar in Multiroom-Systeme investiert hatten, die sich plötzlich nicht mehr funktionsfähig anfühlten, waren wütend.

Seitdem hat Sonos seinen Fehler eingestanden , seine App erneut überarbeitet und einige iterative Updates veröffentlicht. Dennoch hatte das Unternehmen Mühe, wieder Fuß zu fassen und neue Produkte wie Over-Ear-Kopfhörer zu rechtfertigen, die zwar von hervorragender Qualität waren, sich aber nicht vollständig in die Home-Audio-Lautsprecher von Sonos integrieren ließen.

Im Januar 2025 trat Sonos-Chef Patrick Spence von seinem Posten als CEO und aus dem Sonos-Vorstand zurück . Conrad, seit 2017 Mitglied des Sonos-Vorstands, übernahm Spences Platz und versprach, den guten Ruf des Unternehmens wiederherzustellen.

Conrad blickt auf eine lange Karriere in der Technologiebranche zurück, vor allem als Mitentwickler der Musik-Streaming-App Pandora. Auch mit Marken in der Krise ist er vertraut: Er war Chief Product Officer der gescheiterten Medien-App Quibi und fungierte kurzzeitig als technischer Leiter bei Pets.com, einem der größten Unternehmen, das nach dem Dotcom-Crash im Jahr 2000 gescheitert war.

Auch seine Zeit bei Sonos begann nicht ganz reibungslos. Eine Woche bevor er die Position des Interim-CEO übernehmen sollte, musste Conrad mit seiner Frau und seiner einjährigen Tochter vor Waldbränden in Südkalifornien fliehen. Wenige Tage später wurde in sein Haus eingebrochen. Nach diesem Start hatte Sonos auch mit einigen Hardware-Problemen zu kämpfen. Leaks deuteten darauf hin, dass das Unternehmen im Februar 2025 an einer Streaming-Box arbeitete, doch kurz darauf wurde dieses Projekt eingestellt . Erst diesen Monat berichtete The Verge , dass Sonos seine Partnerschaft mit Ikea beendet. Trotz alledem sagt Conrad, er sei hoffnungsvoll für die Zukunft des Unternehmens.

Wir sprachen einen Tag nach Sonos‘ Gewinnaufruf zum zweiten Quartal, der zeigte, dass das Unternehmen trotz eines chaotischen Jahres seine Gewinnerwartungen übertroffen hat. Fast genau ein Jahr nach der desaströsen App-Neugestaltung muss Conrad nun für einige Sünden büßen.

Dieses Interview wurde aus Gründen der Länge und Klarheit bearbeitet.

WIRED: Um es gleich klarzustellen: Die App, die vor einem Jahr auf den Markt kam, war sehr umstritten. Sie war ein ziemliches Chaos. Die Leute mochten sie nicht. Wie gehen Sie aktiv damit um? Was war Ihre erste Aufgabe?

Tom Conrad: Vor einem Jahr hatte das Unternehmen meiner Meinung nach mit vier Problemen zu kämpfen. Zwei davon waren meiner Meinung nach bewusste Fehler. Es gab eine Reihe weniger genutzter Funktionen, die auf der neuen Softwareplattform nicht implementiert waren. Das Unternehmen beschloss, die neue Softwareplattform mit der Absicht zu starten, diese Funktionen in den Folgeversionen schnell zu integrieren.

Zweitens veränderten wir das Benutzererlebnis radikal. Wir hatten viel Zeit im Usability-Labor verbracht und waren zu der Überzeugung gelangt, dass es eine Verbesserung gegenüber dem alten Erlebnis darstellte. Bei solchen Änderungen gibt es immer einen Teil des Publikums, der sich damit unwohl fühlt.

Das Unternehmen entschied sich für den weiteren Ausbau, da es sich in beiden Bereichen engagierte. Die dritte Kategorie verstand das Unternehmen jedoch nicht. Und das ist die Realität – die heterogene Umgebung in den Häusern unserer Kunden, in der wir einfach nicht die Leistung und Zuverlässigkeit boten, die wir uns vorgestellt hatten.

Und um es klar zu sagen: Hätten wir das gewusst, hätten wir die Software nie ausgeliefert. Kein vernünftiger Mensch hätte die Software ausgeliefert, wenn wir die Zuverlässigkeit und Leistungsmerkmale des Produkts im Haushalt unserer Kunden verstanden hätten. Wir alle fühlen uns deswegen sehr furchtbar und haben unsere Arbeitsweise, Zusammenarbeit und Prioritätensetzung grundlegend geändert, um sicherzustellen, dass so etwas nie wieder passiert.

Welche Änderungen mussten vorgenommen werden? Was fehlte zum Verständnis dieser Benutzererfahrung?

Wir verstehen die komplexen Netzwerkumgebungen unserer Kunden einfach viel besser. Sie leben in Wohnungen mit buchstäblich hundert Access Points, die um die WLAN-Signalstärke auf demselben Kanal konkurrieren. Sie verfügen über überraschende und ungewöhnliche Netzwerkkonfigurationen, die man sich nicht vorstellen kann. Wir sind eine Plattform, auf der Software von anderen Anbietern läuft, von Spotify, Apple und so weiter. Und da gibt es eine unglaubliche Matrix. Unsere Kunden lieben ihre Hardware-Player und behalten sie extrem lange.

Ein Teil unserer Arbeit besteht darin, sicherzustellen, dass unsere Softwaretests diese realen Umgebungen widerspiegeln. Und wir haben dabei enorme Fortschritte gemacht. Wir haben außerdem unser Betaprogramm erheblich erweitert und während meiner Amtszeit die Arbeitsweise des Unternehmens neu organisiert.

Als ich hier anfing, machten wir eine Bestandsaufnahme der laufenden Programme – es waren Dutzende. Zu viele davon waren meiner Meinung nach nicht ausreichend personell ausgestattet, und die relative Priorität war weder im Unternehmen noch in den Teams klar definiert. Deshalb haben wir in meinen ersten vier Wochen schnell viel Arbeit investiert, um all das zu rationalisieren und neu zu priorisieren. So konnten wir uns nicht auf Dutzende, sondern vielleicht auf zehn Dinge konzentrieren.

Wenn Sie also von Rationalisierung und Neupriorisierung sprechen, bedeutet das, dass Mitarbeiter versetzt werden? Mitarbeiter ersetzt werden?

Ja, also bei der ersten Gewinnbesprechung haben wir die Größe des Unternehmens um etwa 12 Prozent reduziert und die Produktorganisation drastisch umstrukturiert.

[Sonos entließ im August 2024 rund 100 Mitarbeiter. Unter Conrads Amtszeit entließ das Unternehmen am 5. Februar 2025 weitere 200 Mitarbeiter .]

Besonders hervorzuheben ist, dass wir erstmals einige skalierte, personell gesteuerte Initiativen durchführen, die sich ausschließlich auf Software beziehen, was für das Unternehmen einen enormen Fortschritt bedeutet. Neben all den Fortschritten, die wir bei der Leistung und Zuverlässigkeit der Plattform für unsere Kunden erzielt haben, haben wir auch intern ähnliche Fortschritte bei der Zufriedenheit unserer Mitarbeiter mit ihrer Arbeit bei Sonos erzielt.

Ich denke, es ist wirklich hart, in einem Umfeld zu arbeiten, in dem man seine Kunden enttäuscht, obwohl man kundenorientiert ist. Und Sonos ist kundenorientiert. Es ist doppelt hart, wenn man arbeitet und die relative Priorität des eigenen Beitrags nicht versteht. Wir haben diese Hierarchie genauso neu definiert wie zuvor. Die Leute verstehen, wie ihre Arbeit zum heutigen Erfolg von Sonos beiträgt. Das hat den kulturellen Ton wirklich neu definiert.

Seit der Einführung dieser App gab es in dem Jahr zahlreiche Updates und Änderungen. Haben Sie in dieser Zeit etwas Neues über Ihre Nutzer gelernt?

Ich glaube, ein Grund, warum ich jeden Morgen aus dem Bett aufstehe und diesen ziemlich harten Job mache, ist die besondere Bedeutung, die Sonos im Leben unserer Kunden hat. Klar, wir sind der Soundtrack für Grillabende und Dinnerpartys. Aber es ist keine Übertreibung zu sagen, dass wir buchstäblich bei Geburt und Tod dabei sind. Ehrlich gesagt, bei der Empfängnis.

Ha!

Ich meine, das kann man von Microsoft Excel nicht behaupten.

Nun, ich schätze, es hängt davon ab, wie verrückt Sie sind.

Ja, das glaube ich. Es ist wirklich eine Ehre, an etwas zu arbeiten, das so tief im emotionalen Leben der Menschen verwurzelt ist. Aber die Konsequenz daraus ist, dass ein Scheitern emotionale Folgen hat.

Ich habe vor ein paar Wochen über Social Media mit einem Kunden gesprochen. Er hatte Probleme mit seiner Anlage und es war der Tag, an dem seine Eltern ihren 50. Hochzeitstag feierten. Er wünschte sich einfach nur Musik für die Party. Während man vielleicht ein Problem beim Scrollen durch Instagram verträgt, ist es emotional ganz anders, wenn man für eine einmalige Feier keine Musik haben kann.

Die Erfahrung im Umgang mit unseren Kunden in den letzten 100 Tagen hat uns daran erinnert, dass unsere Arbeit weit über reine Software hinausgeht. Sie ist ein emotionaler Soundtrack für das Leben der Menschen. Er muss einfach jedes Mal funktionieren.

Mich interessiert die Kluft zwischen Software und Hardware. Sonos ist grundsätzlich ein Hardwareprodukt. Wie hilft Ihr Software-Mojo einem Unternehmen, dessen Kerngeschäft die Hardware ist?

Ich meine, es ist eine große Freude, mit unserem Akustik-, Industriedesign- und den Hardware-Teams zusammenzuarbeiten. Sie sind einfach die Besten der Welt auf diesem Gebiet, und das ist ein zentraler Bestandteil der Identität von Sonos. Aber Sonos ist auch eine Plattform. Jedes unserer Produkte verfügt über wichtige Software-Komponenten – Energiemanagement für tragbare Geräte, Geräuschunterdrückung für Kopfhörer, 3D-Positionierung für immersiven Klang.

Wenn ich diese Jahre kritisieren müsste, denke ich, dass wir vielleicht nicht ausreichend in die Plattformsoftware von Sonos investiert haben. Der Versuch, das mobile Erlebnis neu zu gestalten, sollte dem in gewisser Weise Abhilfe schaffen. Doch wie bereits beschrieben, haben wir dabei einige Fehler gemacht. Ein Grund dafür, dass ich mit einiger Zuversicht über unsere Fortschritte sprechen kann, ist unser fundiertes quantitatives Verständnis der Leistung der Softwareplattform im Vergleich zur vorherigen Generation. Die Plattform schneidet in Dutzenden von Kennzahlen besser ab als die Software, die sie ersetzt hat.

Das galt vor sechs Monaten natürlich noch nicht, heute aber schon. Und wir haben eine Reihe von Erfahrungen im Blick, die die Erfahrungen, die wir bereits 2020 bereitgestellt haben, deutlich verbessern.

Ich glaube, man ist versucht, diese Frage zu beantworten: Ist das ein Hardware-Unternehmen? Ist das ein Software-Unternehmen? Ich neige jedoch dazu, beide Seiten zu berücksichtigen und alle daran zu erinnern, dass wir ein Plattform-Unternehmen sind. Es ist die Magie, diese beiden Dinge zusammenzubringen, die uns wirklich von anderen unterscheidet.

Können Sie etwas über das Gefühl sagen, diese Rolle zu übernehmen und über alles, was mit der App passiert ist? Fühlen Sie sich verantwortlich für die Dinge, die schiefgelaufen sind? Wie gehen Sie damit um?

Die Antwort lautet: Absolut. Ich war im Vorstand, und dies geschah zumindest teilweise während meiner Amtszeit. Ich denke, keiner von uns kann sich der Verantwortung entziehen, die wir tragen.

Das ist einer der Gründe, warum ich im vergangenen August angefangen habe, in unserem Bostoner Büro zu arbeiten, um mit den Ingenieuren zusammenzuarbeiten, ihre technischen Herausforderungen genau zu verstehen und ihnen bei der Organisation ihrer Arbeit zu helfen. Als wir dann im Vorstand und in den ersten Tagen des Jahres 2025 beschlossen, dass das Unternehmen eine neue Führung braucht, war ich bereit, mein altes Leben – sowohl meine Arbeit als auch unseren Wohnort – hinter mir zu lassen und nach Santa Barbara [Sonos-Hauptsitz] zu kommen und dort jeden Tag zu erscheinen, um die Dinge in die richtige Richtung zu lenken. Also ja, ich fühle mich absolut verantwortlich. Ich denke, das geht jedem hier so.

Ich möchte Sie zur Zukunft von Sonos befragen. Expandieren Sie außerhalb des Heimbereichs oder liegt die Zukunft im Home-Audio-Bereich? Machen Sie sich Sorgen wegen der Zölle? Wie schätzen Sie die Zukunft von Sonos generell ein?

Ich bin sehr optimistisch, was Sonos angeht. Momentan bin ich Interims-CEO, und ich denke, wenn mich das Wort „Interims-CEO“ etwas einschließt, dann ist es meine Aufgabe, mich in den nächsten, sagen wir mal, 18 bis 24 Monaten auf die erfolgreiche Umsetzung des Unternehmens zu konzentrieren. Sollte der Vorstand mich als dauerhafte Lösung beschließen, wäre es ein tolles Gefühl, diese Vision auf fünf oder sogar zehn Jahre ausweiten zu können. Ich habe viele Ideen, wohin sich das Unternehmen unter meiner Führung entwickeln könnte, aber gehen wir Schritt für Schritt vor.